近年来，国有企业改革逐步向更深层次推进。国企改革实践表明：市场化经营管理人才是激发国有企业的活力、提升国有企业竞争力的一个重要因素。国有企业平台优势能吸引来优秀的市场化经营管理人才，但是能让他们真正在国有企业落地生根、发挥价值却不是轻而易举的事。从近些年来国有企业的市场化选聘经营管理人才的后续跟踪情况来看，大部分国有企业对市场化经营管理人才期待较高，能够最大化地提供高职位和具有市场竞争力的薪酬来引进人才，而市场化经营管理人才经验丰富，在专业知识和专业能力方面也比较优秀，有能力在企业实现个人价值的同时提升企业业绩，促进企业发展。从人才的供需方面来看可谓十分匹配，但是事实上，市场化选聘经营管理人才在企业的“长期生存率”并不高，这就使国有企业对选聘市场化经营管理人才的热情逐渐趋冷。造成这种情况的原因很复杂，有的是被动离职，原因有契约业绩未达成等；有的是主动离职，原因包括激励不到位、与企业融合性不好导致“水土不服”等。

近些年来，一些优秀的中国民营企业脱颖而出，在中国乃至世界都成为备受瞩目的明星企业。分析这些优秀企业的用人经验，不难发现其发展模式是不断吸纳业界的顶尖人才，并依靠他们实现企业价值，进而推动企业发展。这些企业大多既有对优秀人才的“虹吸”能力，也有人才“造富”的能力，更有人才价值充分挖掘和价值实现的能力。它们的用人观念和人才激励方面的做法值得国有企业深入研究和学习借鉴。

一、围绕人力价值构建企业价值

优秀的民营企业用人方面有一个共同的特征就是重视人才的价值，并且能够围绕人才的价值来构建企业的价值。

在谈及资本的时代，我们就不得不谈到人力资本价值。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论。人力资本理论认为人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。人力资本是一种“活资本”，它具有创新性、创造性，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间。对人力资本进行投资所带来的企业价值增长作用显而易见。正是意识到人力资本的价值，大量优秀的民营企业都非常重视对人力资本进行战略储备和投资。2019年，华为对部分2019届顶尖毕业生实行年薪制管理。入选的8名人员全部为2019届应届博士生，其年薪最低为89.6万元，最高为201万元。除了科技型人才，经营管理人才储备对企业战略发展起到至关重要的作用，更是成为很多优秀民营企业必须占领的高地。2020年，碧桂园原高管彭志斌加盟小米，出任小米集团副总裁、首席人才官，负责小米集团人力资源战略规划及制定、人力资源管理体系建设等工作。小米此前一直注重经营管理人才的内部培养，近些年来也注重外部经营管理人才的引进。招聘彭志斌显然是为布局长远，看中彭志斌在中粮地产、华信惠悦、中兴通讯、中铁四院、碧桂园等大型集团公司工作的经验。

如何把人作为一种资本并实现人力资本的价值，这取决于整个企业对人的认识和假设。管理心理学里有关于“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的四个假说。“经济人”假说认为人是自利的、懒惰的，所以对人的管理应该用严格的奖惩制度加专制的管理体制。这种假说始于工业革命时期以计件类工作任务为主的工作任务。这种观点假定人对工作的驱动和需要始于物质需要，所以它认为人工作的驱动力是物质经济利益。按照马斯洛的需要层次理论，它确实满足了人的底层需要，但是它却不可避免地忽视了人还有追求安全、自尊、情感、社会地位、自我实现等更高层次的需要。在知识程度越来越高、工作日益复杂的时代，这种观点显然不能更好地适应企业的发展。随后“社会人”假设应运而生，这种理论则认为管理任务的重点不是满足个人的经济动机，而是要着重建立良好的人群关系和培养个人的良好动机，使其朝着有利于实现组织目标的方向发展。在这种假说确立之后，管理方式也随之从专制转变为民主、沟通的领导体制。当管理心理学家们深挖人的动机和需要后，又创立了“自我实现人”假说。“自我实现人”假说认为人富有创造力，有自我实现的需要，管理的重点是引导目标奖赏。这种假说对于那些不乏物质和人际基础，却又忘我投入工作的管理者、创新者、发明创造者的深度投入工作的工作行为作出了很好的诠释。当然，以上三种假说在当今社会都有存在的价值，但也都有不足，哪一个假说也不能涵盖所有类型职场人的行为，“复杂人”假说因此应运而生。“复杂人”假说是综合了以上所有的观点，强调对不同的人采用不同的管理方式。

在当今的职场上，企业用人观点建立在不同的人性假设的基础上，则对待人才的看法和做法也会不同。企业的经营管理者和核心技术人才属于高层次人才，他们的特征决定了他们更适合“社会人”和“自我实现人”假说，企业应该基于这两种假设，以最大化尊重人的价值来设计公司文化，进而形成相应的工作氛围和组织架构。国外很多企业包括中国很多大企业有专职工业与组织心理学专家，这些工业与组织心理学家在企业的作用就是随时发现企业的管理问题——对工作进行设计，对团队有效性进行研究，进而对组织的方方面面进行优化，提升企业人才的满意度，留住人才、激励人才、使得人才价值充分实现。

二、建立高标准的薪酬激励制度

优秀的民营企业的另一个特征是能够识别人才的价值，并采取多种形式对人才进行激励。

华为在1996年就引进了国外的任职资格标准，随后也引入了职位评价体系，并依此对个人价值贡献进行评估，匹配相应的薪酬和激励。字节跳动在人才战略上更是形成了高薪吸引业内顶尖人才的方式。其对人才的观点就是“挖人不看成本看回报和产出”。总裁张一鸣曾在内部信中说，“几乎没有哪个行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的。”所以张一鸣要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。在这样的人才战略的指引下，字节跳动经常以2倍、3倍的薪酬来挖走业界人才。

在中长期激励方面，优秀的民营企业更是很早布局，到现在走在了业内前列。在国内企业中，华为最早提出了人力资本投资优先于财务资本投资的理念。华为在创业伊始的20世纪90年代初就开始搞员工持股分红计划，以贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力对员工进行综合评价，从而确定每个员工的配股额。华为在2013实行了TUP（时间单位计划）。TUP 计划是根据员工不同的岗位、绩效配备相应的股票期权。这是一种分红权和增值权，不需要现金购买，以五年为一个周期。TUP 使得员工为了获得股票的增值而更加积极工作。

跟投机制始于地产公司。2014年万科、碧桂园两家地产巨擘几乎同时启动事业合伙人计划，接下来的五年跟投制度迅速覆盖至除国企外的多数百强房企，且基本以万科、碧桂园模式为范本，激励效果显著。以万科为例，截至2018年底，已经有715个项目引入了跟投，2010-2018年间，通过经济利润奖金和跟投收益，公司管理团队一共拿走了149.3亿元，同期公司归母净利润共计1612.9亿元。

三、对国有企业的借鉴和启示

优秀民营企业积极的用人观念和先进的激励制度满足了人才的高层次的要求，使得人才价值转化为企业价值可能性提高，也使得企业业绩水平逐年提升，形成了很好的标杆作用。在国有企业深化改革的关键期，国有企业可以学习借鉴这些优秀的民营企业在用人观念和激励制度方面的做法，盘活国有企业人才价值，促进国有企业改革取得重要进展。

一是重视人才战略，重视人力资本价值，营造良好的职场环境。很长一段时期以来，国有企业存在根深蒂固的“官本位”思想，企业的管理方式和企业文化不可避免受这种思想影响，形成了僵化且等级森严的管理机制。在这样的机制下，从市场上来的人才产生“水土不服”也就不足为怪了。此外，部分国有企业对人才价值认同方面尚有欠缺，人才观念还没有实现从“行政人事”到“人力资源”的转变，更难以形成发挥人才价值的人才战略了。因此，这些企业首先需要重视人力资本价值，确认人是公司最重要的资本，最后逐步开展“人才价值”的识别工作，营造适合人才发挥作用的环境。

二是积极探索中长期激励模式。目前国有企业薪酬制度改革在不断推进深化，部分国有企业已逐步推行差异化薪酬，一些地方省市也在积极探索职业经理人薪酬在工资总额单列，但是在推行企业全面市场化薪酬方面还任重道远。中长期激励是留住核心关键人才的重要制度，同时也能很好的把企业长远发展和短期目标结合起来。因此，国有企业薪酬制度改革应与中长期激励同步推进，探索形成适合企业实际情况的中长期激励模式。

作者：张红涛   出处：职业经理研究中心

作者单位系职业经理研究中心